On next February the italian clubs will appoint the new president of the Divisione Calcio a 5. The grotesque development which characterized italian futsal, taking it until the absolute misery and lack of interest, is finally under the eyes of the national attendance, though they wake up almost ten years later than needed.

What seemed to be an evidence at least since 2001 about has just been realized in 2008 in Italy, so that now two new candidates will try to defeat the "legendary chair" owned by the current president Fabrizio Tonelli. One of them, Gianfranco "Giagià" Tosoni (former player and manager of the historical Roma Rcb) has contacted us in order to introduce his ideas for the expected refoundation of italian futsal (Italian text).


Il mio calcio a 5

di Gianfranco Tosoni

Un’analisi dello stato del calcio a 5 in Italia, nonostante i costanti richiami alla crescita quantitativa del movimento, non può prescindere da alcune considerazioni di carattere generale.
Negli ultimi anni, infatti, il quadro di riferimento dello sport dilettantistico italiano è completamente mutato, sia dal punto di vista normativo che economico. E’ aumentata la difficoltà del nostro movimento a reperire risorse nelle forme tradizionali da sponsor ed istituzioni. In ambito federale la Divisione calcio a 5 ha continuato a proporre, con meno certezze, la medesima, per certi aspetti rituale, attività. Sono emersi in maniera tangibile i limiti in termini di incisività e di adeguatezza di un modello organizzativo inadatto all’evolversi del sistema sportivo generale e alle esigenze del nostro movimento in particolare. Soprattutto, sono scemati pericolosamente, di fronte alle nuove difficoltà, l’entusiasmo e la tenuta degli attori principali del sistema: società, tecnici ed atleti.
Questa situazione si sta traducendo in un danno enorme per un prodotto che per qualità dello spettacolo e numero di praticanti rimane uno dei più interessanti nell’intero panorama sportivo italiano.

Il nostro obiettivo, quindi, deve essere quello di trasformare l’attività svolta dalla Divisione calcio a 5 in quella di una organizzazione che possa produrre servizi a favore dei propri associati, ma nello stesso tempo possa promuovere il calcio a 5. In tale ottica si dovranno unire, da un lato una maggiore efficienza delle strutture centrali e periferiche, dall’altro una grande strategia di sensibilizzazione e promozione sul territorio per lo sviluppo del nostro sport. Siamo convinti che questi obiettivi siano raggiungibili con pochi sforzi mirati, accompagnati da una riorganizzazione generale della Divisione.
Non si tratta di rivoluzionare completamente il sistema, semmai bisogna migliorare quanto già è stato fatto dando un nuovo impulso al movimento, radunando le varie componenti della disciplina, razionalizzando la struttura organizzativa in modo da aumentarne l’efficacia ed i risultati.

I punti fondamentali sui quali concentrarsi riguardano:

• la ristrutturazione degli organi direttivi, adottando criteri di collegialità e di maggiore rappresentatività

• la riorganizzazione del sistema dei tesseramenti

• l’introduzione di sistemi incentivanti per le società, soprattutto per quelle più virtuose

• la redistribuzione delle risorse economiche della Divisione calcio a 5 e l’attuazione di regole di trasparenza amministrativa

• la rivalutazione degli atleti italiani all’interno del movimento e delle rappresentative nazionali

• la riorganizzazione della comunicazione e lo sviluppo di un settore marketing

RISTRUTTURAZIONE DEGLI ORGANI DIRETTIVI
A dispetto di quanto prospettato in questi anni non vi è stato finora un vero e proprio interesse a voler coinvolgere le società di calcio a 5 in quei percorsi che sarebbero stati utili per conseguire miglioramenti, crescita e, soprattutto, consenso generale. Le Società sono i veri motori operativi della realtà sportiva sul territorio e attorno a loro dovrebbe ruotare il sistema organizzativo del calcio a 5. In realtà, sia a livello Nazionale, che a livello Regionale e Provinciale, le società sportive sono rimaste inspiegabilmente escluse da qualsiasi coinvolgimento, proposto o attuato dalla nostra classe dirigente.
Di fondamentale importanza, quindi, risulterà la composizione del prossimo Consiglio Direttivo della Divisione calcio a 5; un organo direttivo che dovrà essere costituito da personalità provenienti dal mondo del calcio a 5, che, avendo operato all’interno del sistema, ne conoscano le problematiche e sappiano massimizzarne i punti di forza, in modo tale da superare le attuali criticità. I componenti dovranno, altresì, rappresentare quanto più possibile l’intero panorama nazionale. Un Direttivo, quindi, che oltre alla necessaria competenza, possa configurarsi finalmente per la sua operatività e per la sua capacità di risolvere problemi.
Inoltre, al fine della maggiore trasparenza e collegialità possibili, è auspicabile una classe dirigente che si avvalga costantemente ed efficacemente della Consulta, l’organismo di studio e di consulenza per i problemi attinenti l’attività svolta dalla Divisione, composta da Dirigenti di società designati ogni biennio dal Consiglio Direttivo. Tale organismo, nonostante i blandi tentativi, non è ancora stato sviluppato organicamente: riteniamo il suo rilancio un obiettivo primario, proprio per riuscire a sviluppare quella unione di intenti che manca al nostro movimento.
Per affrontare il problema del cosiddetto “doppio binario”, che riguarda l’attività Nazionale, coordinata dalla Divisione, e quella territoriale, sottoposta al controllo dei Comitati Regionali, appare necessario rafforzare la figura del Responsabile Regionale del calcio a 5 che dovrà essere necessariamente supportato a livello nazionale da un “Coordinatore Nazionale”, figura da introdurre all’interno del Consiglio Direttivo della Divisione calcio a 5. Lo stesso dovrà presiedere la “Conferenza Nazionale dei Responsabili Regionali”, che avrà il compito di presentare analisi e proposte in ordine agli aspetti tecnico-sportivi ed organizzativi dell’attività periferica.


SISTEMA DEI TESSERAMENTI
La manifesta “specificità” della disciplina impone una più attenta riconsiderazione dell’attuale sistema dei tesseramenti e dei trasferimenti. Il passaggio obbligato verso una maggiore efficienza del sistema deve prevedere un Ufficio Tesseramenti dedicato esclusivamente al calcio a 5; un organo, interno alla Divisione calcio a 5, che possa occuparsi sia dei tesseramenti interni che dei trasferimenti internazionali. Una tale configurazione porterebbe degli indiscutibili vantaggi: la possibilità, per il calcio a 5, di accentrare tutta la materia verso un unico soggetto, evitando inutili passaggi burocratici; una maggiore trasparenza dell’attività amministrativa; un sicuro vantaggio per gli organi federali centrali, che si ritroverebbero tutte le pratiche relative al calcio a 5 gia predisposte.
In questo senso, ma anche nel senso di un ulteriore riconoscimento della specificità della nostra disciplina, va considerata l’impostazione data dalla FIFA al sistema dei trasferimenti internazionali con l’Allegato 6 al Regolamento FIFA, approvato dal Comitato Esecutivo della FIFA il 29 giugno 2005 ed entrato in vigore il 1 settembre 2005. Al suo interno, infatti, oltre ad una serie di previsioni dedicate alla figura del giocatore di futsal, si trova una disciplina specifica dei tesseramenti e dei trasferimenti internazionali che integra perfettamente questo tipo di proposta.
Proprio perché intese come discipline sportive distinte e “specifiche”, calcio e calcio a 5, pur muovendosi nello stesso ambito istituzionale, necessitano di regolamentazioni quanto più possibile adatte a disciplinare realtà differenti e, come nel nostro caso, realtà che ancora devono trovare una loro dimensione giuridica compiuta. Nel caso dei tesseramenti e dei trasferimenti la normativa internazionale può essere vista come un sicuro punto di riferimento, tanto da poter essere considerata, in un futuro prossimo, come un modello di riferimento anche per il calcio a 5 italiano.


INTRODUZIONE DI SISTEMI INCENTIVANTI E REDISTRIBUZIONE DELLE RISORSE
Obiettivo primario del nostro programma, oltre a quello di assicurare la massima trasparenza finanziaria, è quello di procedere ad una distribuzione funzionale delle risorse, che vengono reperite e prodotte dal sistema, tra le varie componenti del movimento e, in primo luogo, tra le società stesse, secondo un sistema incentivante che vada a premiare le società più virtuose.
L’opera della Divisione calcio a 5 si dovrebbe concentrare sulla creazione di un grande network fra le società che rappresenta e le grandi aziende che operano nel mondo dello sport e in quello, altrettanto importante, dei servizi per le società sportive. In questo modo le società avrebbero la possibilità di entrare in relazione con tutte quelle aziende che risultano sempre più strumentali e funzionali all’attività sportiva: partner tecnici, società di consulenza, società che si occupano di trasporti e logistica, sponsor, enti pubblici, altri soggetti istituzionali sportivi e non, ecc.. In questo modo siamo convinti che si possa instaurare quel circolo virtuoso in grado di far crescere il valore del prodotto “calcio a 5”.
La forza di un network di questo tipo potrebbe favorire l’incontro fra le società e quei soggetti professionali che si occupano di impiantistica (dalla progettazione, al finanziamento, ai rapporti con gli enti pubblici); di problematiche di diritto societario; delle varie difficoltà legate alla gestione amministrativa.
Pensiamo anche a quale potrebbe essere il valore, non solo economico, di una partnership con un vettore aereo per le esigenze organizzative e logistiche delle società; oppure ad una convenzione con un grande gruppo alberghiero diffuso su tutto il territorio nazionale.
Una politica di questo tipo consentirebbe finalmente lo sviluppo di un’area strategica per il futuro della disciplina, ma ancora praticamente “inesplorata”: l’area della formazione manageriale. Crediamo, infatti, che, in un’arena sportiva sempre più competitiva come quella attuale, sia necessario dotarsi di competenze specifiche adatte alla gestione di organizzazioni complesse, come quelle sportive.
Inoltre, parte delle entrate pubblicitarie della nostra Divisione potrebbero essere ripartite proporzionalmente tra le società di serie A, A2 e B, secondo criteri e parametri da definire attraverso modalità quanto più possibile condivise, ma che tengano in considerazione criteri di etica sportiva e di partecipazione allo sviluppo della disciplina, soprattutto in ambito giovanile.
Siamo convinti che la capacità di un movimento di generare valore dipenda direttamente dalla sua attitudine a “fare sistema”. Purtroppo, fino ad oggi, il nostro movimento non è riuscito a crescere, se non nei semplici numeri, proprio perché chi lo ha gestito ha operato trascurando le necessità del movimento stesso, consentendo, così, uno sviluppo limitato e dal futuro incerto, legato più a logiche individuali che a caratteristiche complessive del sistema.


RIVALUTAZIONE DEGLI ATLETI ITALIANI E INCENTIVAZIONI PER I SETTORI GIOVANILI
Il tema degli atleti “italiani”, nonostante le difficoltà del caso, non appare più differibile.
Non è ipotizzabile continuare a vedere società che “comprano” giocatori “già fatti” secondo criteri che reputano gli atleti provenienti dall’estero meglio preparati e più funzionali per il nostro sistema, invece di investire nella crescita dei nostri ragazzi. Oltre a non tutelare i giovani, questa politica si ritorce inesorabilmente contro gli investimenti delle società stesse, aumentandone vertiginosamente i costi per poter rimanere competitivi. Bisogna invertire questa tendenza, in modo graduale e trovando accordi tali che possano consentire limitazioni ragionevoli e funzionali.
In questo senso il CONI, con la delibera del 15 luglio 2004 (cd Salvavivai), ha indicato alle Federazioni Sportive Nazionali il perseguimento di un obiettivo importante: “nelle squadre che partecipano ai campionati di livello nazionale dovrà essere garantita una presenza di giocatori formati nei vivai giovanili italiani non inferiore al 50 per cento del totale dei giocatori compresi nel referto arbitrale”; inoltre la UEFA ha stabilito, per la stagione 2008/09, l’inserimento nella lista dei 25 giocatori utilizzabili nelle competizioni internazionali di almeno 8 giocatori provenienti dal vivaio nazionale, definendo tali i giocatori che, dai 15 ai 21 anni, siano cresciuti per un minimo di tre stagioni nei settori giovanili della federazione nazionale.
Una proposta realistica, in linea con i principi appena esposti e dal limitato impatto iniziale, potrebbe prevedere l’abolizione dell’obbligo dei tre giocatori under 21 a referto ed il contestuale inserimento obbligatorio a referto di tre giocatori di “formazione italiana”. Nelle stagioni successive sarebbe possibile innalzare l’obbligo in modo tale da recepire compiutamente la direttiva CONI. Allo stesso tempo, dopo aver sollevato le società dall’obbligo della under 21, sarebbe ipotizzabile introdurre gradualmente l’obbligatorietà dei settori giovanili, iniziando finalmente a lavorare sui più giovani.
La combinazione di queste norme con l’analisi della situazione del nostro movimento, ed in particolare con quella delle nostre squadre nazionali, ci fanno pensare di essere ancora molto lontani da questi obiettivi. Per ottenere risultati apprezzabili sia in termini di incentivazione del vivaio che di equilibrio generale del sistema sarà necessario strutturare una riforma complessiva che, attraverso un regime transitorio condiviso, possa portare al raggiungimento degli obiettivi fissati dal CONI, in un’ottica di contemperamento delle esigenze delle società con quelle dello sviluppo del movimento. Solo così potremo tornare ad avere una Nazionale “veramente” italiana.
Ulteriore compito della Divisione calcio a 5, in tale ottica, dovrà essere quello di inserire gradualmente l’obbligatorietà dei settori giovanili (Allievi, Giovanissimi ed Esordienti) e/o delle scuole calcio a 5 (Pulcini e Primi calci) per quelle società che militano nei campionati nazionali, a fronte di incentivazioni economiche che siano proporzionali ai risultati e agli impegni che ogni società riuscirà a conseguire.


RIORGANIZZAZIONE DELLA “COMUNICAZIONE” E DEL MARKETING
Lo sviluppo dei settori comunicazione e marketing, strettamente correlati ad alcuni aspetti già evidenziati, riguarda un tema dominante l’intero movimento: il calcio a 5 viene “comunicato” poco e si “vende” ancora meno!
Data questa semplice constatazione e vista la distanza accumulata nei confronti dei nostri maggiori concorrenti (gli altri sport al coperto) sarebbe opportuno elaborare una strategia di medio-lungo periodo, anche avvalendosi della collaborazione di alcune società specializzate. Riguardo allo sviluppo di un settore marketing la vera novità potrebbe essere rappresentata proprio dalla nascita, in seno alla Divisione calcio a 5, di un Ufficio Marketing che possa, finalmente, strutturare e predisporre un piano di marketing per la Divisione stessa, ma che, allo stesso tempo, possa contribuire alla creazione di quel network indispensabile alla crescita del movimento (iniziative e sviluppo di co-marketing e marketing relazionale).
In tema di comunicazione bisogna fare una distinzione importante fra comunicazione esterna e comunicazione interna. La comunicazione interna, quella fra la Divisione e i suoi associati, non è stata ancora sviluppata e non se ne comprende il motivo. Le società non conoscono le strategie della Divisione che, finora, ha operato molto spesso in autonomia assoluta, senza rendere partecipe delle decisioni i suoi associati più importanti; atleti e tecnici sono poco e male informati; per i dirigenti vale lo stesso, senza considerare la totale assenza di formazione per questo ruolo strategico.
Sulla comunicazione esterna, invece, vorremo maggiore chiarezza e, soprattutto, scelte condivise. Sfruttiamo poco i mezzi di comunicazione che la tecnologia contemporanea ci propone e, anche in questo caso, non ne comprendiamo le motivazioni. Siamo fra i pochi sport che si ostinano a comprimere la “giornata” di campionato in un unico giorno, peraltro nel giorno sportivamente più “affollato”, quando i nostri concorrenti fanno anticipi e posticipi o addirittura maratone televisive giornaliere; abbiamo scelto (?) di legarci in esclusiva ad una azienda televisiva, escludendo altre piattaforme, ma, allo stesso tempo, non sfruttiamo i secondi diritti e gli “altri” diritti (radio; web). In definitiva, anche nell’ambito della comunicazione non si intuisce una strategia ben definita ma, al contrario, si percepisce una gestione dilettantesca e poco lungimirante, quando con maggiore professionalità, trasparenza e condivisione delle scelte si potrebbero raggiungere traguardi importanti.

Sono convinto che il nostro sport abbia delle grandi potenzialità ancora inespresse, ma anche che con il suo aiuto possiamo cambiarlo in meglio.

Gianfranco Tosoni